蓝海领导力问答

金和莫博涅在此回答你们的问题

  • 蓝海领导力能否适用于小型组织?

    金教授和莫博涅: 是的,当然可以。蓝海领导力对大型、中型、小型组织同样适用。事实上,蓝海领导力的一个要点就是可扩展性——这一方法既可以在所有管理层面开展,也可以在其中​一个层面展开。

    蓝海领导力进程要想成功,是否需要组织成员的信任和拥护?

    金和莫博涅: 要有效实施战略或组织转变,人们的全心拥护都是必不可少的。如果不能从理性和感性上理解改变的逻辑,人们就不会自愿配合,转变计划的执行也就成了问题。
  • 你们如何评价蓝海领导力的绩效?

    金和莫博涅: 首先,评价领导力绩效,没有唯一或通用的公式。根据企业面临的市场现实,不同企业对有效领导力所必备的因素会有不同的标准。

    蓝海领导力在本质上是否真是“新”?

    金和莫博涅: 首先,传统领导力发展方案和理论通常着眼于供应方,重点是领导者该是怎样的人。他们审视的要素包括价值、质量和人格特征,当然还有行为方式和风格。
  • 如何建立某个活动和高价值之间的联系?

    金和莫博涅: 首先,通过采访各管理层的领导和下属,根据所有领导者的顾客一致性的评论和反馈​,我们可以确定对各管理层的特定市场现实和绩效目标至关重要的行动和活动。

    如果领导者没有实施众望所归下行动的能力,该怎么办?

    金和莫博涅: 经历痛苦才有变革的可能。 能力可以开发提高,但其前提是,人们认为有必要这样做。当前领导力曲线现可帮助领导者认清现实,领会改变的必要性。
  • 怎么能信任消极懈怠的员工去协助规划企业的未来?

    金教授和莫博涅: 总有些消极懈怠的员工会根本不思改变。对这样的人多加小心、不盲目信任是应该的。然而,我们的经验表明,这些人是少数,并非多数。

    领导者的活动怎样才能与市场相联?

    金和莫博涅: 我们所说的“与市场现实相联”指的是,蓝海领导力的实践者会向企业中需要面对市场现实的人员征询意见,弄清他们的领导在哪些方面扯了后腿,又如何才能帮助他们更好地服务顾客和其他利益相关者。
  • 要保持蓝海领导力,需要采用哪些指标和做法?

    金和莫博涅: 首先,未来领导力布局图X轴上的因素是相对稳定的。这些因素由实施蓝海领导力四步过程的的各个高管小分组决定,其依据是一通过分析各级管理层面访谈内容找出的一致性规律。

    蓝海领导力的变革管理工具与你们在《蓝海战略》一书中提供的是一样吗?

    金和莫博涅: 是的,大部分是一样的。在蓝海战略中,引爆点领导法和公平过程是两大重要框架,使企业能够将战略执行建成战略的一部分,并克服重​要障碍实现战略转变。这些框架同样适用于实施蓝海领导力,只需自然而然地略加修改。
  • 你会如何进行高层与员工的访谈?

    金和莫博涅: 高级管理人员直接与员工对话。通常,负责在高级、中级和一线三个管理层面进行访谈的团队由12-15名高管组成​,他们来自各个职能部门,在公司中是公认的好领导。这些高管分成各个小组,与各领导层的顾客进行访谈——包括各级领导的上司和下属。

    对每一个给定的管理层来说,谁来创制待选的领导力曲线?

    金和莫博涅: 通常是由那些被指派主导蓝海领导力过程的跨职能高管团队来创制。在中级管理层,他们采访中层管理人员的领导和下属。